Instalar XL Lean Tool no es todo. También requiere estar revisando la información, ejecutar acciones de mejora en base al resultado de la información, y esas acciones volverlas a medir para formar un ciclo de mejora continua. No podemos esperar a que los resultados se den de inmediato, o a que una vez alcanzados hay que soltar la implementación de mejora continua. Los procesos de Mejora Continua realmente nunca terminan. Una persona que tenga que entregar resultados por su trabajo, y adicionalmente tenga que dar seguimiento a proyectos de mejora no podrá estar suficientemente enfocado en realizar las mejoras y sostenerlas en el tiempo (o incrementarlas aún más). Por ejemplo, si al jefe de producción se le encarga un proyecto de mejora con XL Lean Tool, llegará el punto donde naturalmente va a perder el interés por este y se enfocará más en su trabajo para lo cual fue contratado.

La recomendación es entonces que algún día se tenga personal dedicado a proyectos de mejora continua; ya sea que contraten nuevo personal, o que desarrolle al ya existente. Este departamento deberá de reportarle directamente al director de la planta y dedicarse exclusivamente a mejorar la eficiencia de producción. Si los ahorros obtenidos superan los costos de creación y mantenimiento del departamento, entonces su creación está plenamente justificada.

Este factor es uno de los más importantes. Se podrá tener a personal dedicado a mejorar la eficiencia de manufactura, pero si no hay objetivos claros y alcanzables, cualquier resultado es bueno, sin importar lo mediocre que sea. Por otra parte, poner objetivos que sean alcanzables, pero no comunicarlos al resto del equipo de trabajo (operadores, supervisores, jefes, mantenimiento, calidad, etc.) es igual de dañino que no ponerlos y algunas veces peor.

Los objetivos deben de provenir de un estudio a profundidad de la situación de todo el piso de producción (no solamente un área). Algunas preguntas clave deberán de ser respondidas para darnos pistas antes de instalar XL Lean Tool:

• De todo el piso de producción, ¿Qué área es considerada cuello de botella? Si desea saber a profundidad para detectar cuellos de botella, de clic aquí.
• De esa área, ¿Cuáles son las máquinas más lentas?
• ¿Los parámetros para programar la producción y obtención de reportes, están bien calculados? Por ejemplo, el ciclo ideal de tiempo, los tiempos de cambio de producto, ¿de dónde salieron? Si se hace una comprobación en este momento, ¿se obtendrán los resultados previstos?

Una vez contestadas las preguntas, es entonces que es más fácil poner metas que sean alcanzables (metas SMART: Specific, Mesurable, Attainable, Relevant, Timely por sus siglas en inglés – Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Tiempo)

Y cuando la meta es establecida, antes de empezar a trabajar para alcanzarla es muy importante comunicarlo a todo el personal involucrado en el proceso: operadores, supervisores, jefes, mantenimiento, almacén, producción, sistema (IT), etc.

Este es uno de los errores más cometidos cuando se empieza un proyecto de mejora continua, no solo de implementación de XL Lean Tool. Esto proviene de una serie de factores:

• Confundir el proyecto de mejora de la máquina con un proyecto de medición de la máquina. Es decir, hay una creencia que medir la eficiencia de la máquina es lo mismo que mejorarla. Para mejorar hay que medir, pero hay que ir más allá. Esto lo observamos cuando XL Lean Tool se instala en una máquina tester sin que haya una justificación de que sea la máquina restrictiva.
• No se tienen datos precisos de las capacidades de las máquinas. Este es el error más común, donde las capacidades de las máquinas se tomaron en condiciones diferentes a las actuales. Un ejemplo clásico es que el fabricante de la máquina la diseño para producir cierta cantidad de piezas, y todos los cálculos de producción están tomados con este valor, pero en la realidad la máquina produce menos piezas y esa capacidad de producción de diseño realmente es completamente utópica.
• Pensar que XL Lean Tool no funcionará en la máquina restrictiva porque no tiene las condiciones necesarias para probarlo. Esto deja entrever que muy probablemente la causa por la cual es una máquina restrictiva es que ha sido descuidada por mucho tiempo.
• Pensar que el OEE o la eficiencia de la línea de producción se toma al final de la línea de producción (o es el promedio de todas las maquinas). Este es un error muy común y generalmente proviene de confundir los proyectos de mejora continua con cumplir con la meta de producción. El cumplimiento de la meta de producción se debe de medir con las piezas que salen de la línea de producción hacia el almacén. Pero para lograrlo entonces hay que apalancarse de las máquinas restrictivas y aplicar ahí la medición y las estrategias de mejora continua, no en la máquina al final de la línea.

Para saber más de cómo lograr grandes resultados con poco esfuerzo, es decir, apalancarse correctamente de las máquinas restrictivas, de clic aquí.

Este error es el más común. Hay un entusiasmo o euforia inicial cuando se envía gratis a la planta, inclusive se invierte en varias unidades para varias máquinas, pero esa efervescencia inicial cae con el tiempo hasta que se deja de utilizar parcial o totalmente.

Esto puede deberse a varios factores:

• No hay alguien dedicado exclusivamente a la mejora continua
• El responsable de Planta, Director de Operaciones o equivalente, deja de darle prioridad a los proyectos de mejorar la eficiencia de producción
• Está la idea que la mejora continua es una responsabilidad de los mandos medios como jefes, supervisores, etc, cuando en realidad deben de ser propuestos y supervisados por el director de la planta como es debido.
• Mejorar la eficiencia de procesos no existe, o no está suficientemente enraizada en la cultura general de la organización

Aunque hay más factores, todos terminan por caer en la zona de confort donde el nivel de desmotivación para llegar a los resultados es alto y se abandonan o se disminuyen estos proyectos (y otros más). Es entonces cuando el liderazgo del directos de la planta deberá ejercerse para poder llegar a los resultados deseados. De otra manera la motivación no podrá ser sostenida en el tiempo.

En la década de los 50’s, Toyota tenía el reto de producir muchos modelos de vehículos con un limitado número de máquinas. El ingeniero japonés Shigeo Shingo estudió a fondo los procesos y pudo reducir los cambios de producto en el área de prensas de Toyota de 48 horas en algunos casos a 9 minutos (¡De 2,880 minutos a 9 minutos!). Toda una hazaña. Pero a diferencia de lo que se cree, no lo hizo solo. Lo que hizo fue involucrar a fondo a operadores, supervisores, mantenimiento, etc. para que le dieran ideas de como mejorar el proceso de cambio de producto, él puso las ideas en orden y motivó a las mismas personas que las propusieron para que las implementaran.

Los que conocen mejor el proceso son los mismos operadores y personal que está en el piso de producción, y las empresas deberían de aprovechar todo ese talento de los cientos de personas que diariamente trabajan y que seguramente podrán aportar valiosas ideas de bajo costo para alcanzar los objetivos.

Este es un error muy común donde, en vez de enfocarse en poner 15 a 20 razones de paro, se enfocan en poner 50, 100 o más. Esto causa diferentes problemas: el operador se confunde para indicar la razón real de paro, por lo tanto, también hace difícil capacitarlos, el análisis de reportes es confuso y se genera estrés hacia el operador cuando los reportes son complicados de interpretar ya que hay una tendencia a culparlos.

Comúnmente se está enmascarando otro error: hay confusión entre un proyecto de mejora continua y un proyecto de mantenimiento o TPM. El objetivo de los proyectos de mejora continua es producir más unidades haciendo más eficiente todo el piso de producción, y el objetivo de los proyectos de mantenimiento es tener las máquinas en condiciones óptimas para su operación. El objetivo de mejora continua es más amplio porque incluye que las máquinas estén operando en condiciones óptimas, pero también el resto de los departamentos: calidad, almacén, producción, sistemas (IT), planeación de la producción, operaciones, producción, etc. Por ejemplo, podría estar la máquina funcionando en perfectas condiciones, pero sin la orden de producción a tiempo simplemente no salen las piezas.

Seleccionar no más de 20 razones de paro en XL Lean Tool, y después analizar a fondo la causa raíz de las razones de paro más frecuentes con herramientas como los 5 porqués (5W) o diagramas de pescado (diagrama de Ishikawa) es la manera ideal de realizar grandes avances.

Este error es más común de lo que se piensa. Consiste en elegir los proyectos de mejora continua sin medir el impacto económico comúnmente llamado Retorno de Inversión (o ROI Returno of Investment por sus siglas en inglés). Esto ocasiona comportamientos como:

• Hay temor para invertir en proyectos de mejora continua
• No se crea un departamento formal de mejora continua
• Hay dudas en la cantidad de dinero a invertir
• No se seleccionan a los mejores proveedores ya que se prioriza el criterio de costo, y por lo tanto los resultados son mediocres o no se sostienen en el tiempo.
• Se tiene la sensación de trabajar mucho, pero los resultados son poco valorados por la dirección
• El desánimo y por lo tanto el abandono de proyectos de mejora viene pronto.

Este error realmente está enmascarando que el gerente de planta o director de operaciones no se esté involucrando lo suficiente como para que el impacto económico sea importante en el proyecto, dejando el proyecto en manos de mandos medios donde el impacto económico no importa mucho. Esto también puede tener un impacto al elegir la máquina para probar XL Lean Tool, ya que podría elegirse una máquina con mucho potencial de mejora, pero que no justifique completamente invertir en ella. Para analizar esto con más detalle revise la documentación para elegir la mejor máquina para probar XL Lean Tool, de clic aquí.

Algunas veces, también este error podría enmascarar una falta de compromiso por parte del personal. Para poder justificar adecuadamente un proyecto de mejora, se requiere compromiso por parte del personal de todo el piso de producción para poner objetivos y cumplirlos. Sin embargo, es frecuente que no se quiera asumir ese compromiso por temor a no cumplirlo, o porque las metas no son SMART, o porque el personal está en una zona de confort. Es entonces que se comprometen a resultados muy conservadores con una actitud a la defensiva o desmotivada, haciendo que los objetivos no impacten lo suficiente como para justificar una inversión.

Este error también causa que alguno de los otros 6 anteriores se presenten, por lo que es muy importante medir el impacto monetario antes de realizar cualquier proyecto de mejora continua.